——记瓦轴集团董事长王路顺
在"旋转工业"的王国里，有一个富于智慧、勇于立异、甘于贡献、锲而不舍和孜孜以求的人，为我国民族轴承工业的展开做出了杰出的贡献。
他，就是现任中国最大的轴承制作与出售企业--瓦房店轴承集团有限职责公司的董事长、总司理王路顺。
"只需革新才华使企业在市场竞赛中站稳脚跟，最大限度地保员工的利益"
1998年8月，王路顺走马就任，其时公司的应收账款高达14亿元之多,拖欠员工薪酬及债券等达上亿元，员工薪酬不能准时发放。
面临着严肃的困难和应战，王路依从市场营销系统革新与整理下手，依据市场营销的规矩和世界履历，创立了市场营销部、许诺处置部、物流部和收买部，引入了客户联系处置、订单处置、许诺处置、物流处置和分类价钱处置。依照"地域直线制"和"专业配送制"的形式，将正本的出售总公司"一分为十"，树立起以中心城市为中心掩盖全国的市场分销系统，扩展主机客户，净化公司署理，大力调整市场计划，规范客户行为，并接受着庞大的压力清晰提出和落实"不给钱不发货，不招标不收买，不列预算不付款，不赚钱的产物不排产，不是共痛惜况不磨账"等七禁绝准则。同时，加强市场营销部队的建造与整理。一些吃里扒外、与企业离心离德的出售员被根除出出售部队，一些违法者被移交到司法机关，一些作业不得力的领导干部被免除职务……
通过几年的战略性调整，居高不下的应收账款开始下降，企业的市场占有率由9%行进到13%，主导产物的市场占有率都在25%以上，主机客户的出售比率由正本的20%上升到70%，货款回笼比率逾越了100%，现金流量由负7461万元增加到12000万元，悉数归还了拖欠员工的薪酬、债券和利息16000多万元，员工连续四年提升了薪酬，企业步入了良性运转的轨道……
经济运转状况调整的征尘还未洗尽，公司便又向旧的产权准则主张了侵略。针对"盘绕集团转，同吃轴承饭"的问题，对三家运营困难、接近关闭的企业进行了以"主辅分别、分灶吃饭、推向市场、实现产权多元化"的试点革新。他们顶着员工停工停产、会集上访的压力，坚持政策和准则，深化群众，与员工一同算账，使宽广员工懂得了革新的根柢意图是为了企业可以习气市场、更好地保员工的利益，树立起真实的股份制企业，革新稳步推进。试点的成功极大地激起了各子公司革新热心，到2004年末，公司所属的96%的企业根柢完成了产权多元化的改制。制的转变，使大多数企业的运营都发作了严重改动，企业出产运营目标翻番增加，员工收入水平大幅行进。
同时，瓦轴集团从内部革新着手，努力于建造现代化的处置运转机制。他们依照"大计划、小框架、哑铃型、扁平化"的企业组织形式，精减机构，吞并岗位，精干部队。把远离市场没有详细业务的机构砍掉，把业务交叉重复的有些和岗位吞并，把一些没有事干、干不了事和干不积德行善的人从机关调整出去，使中层机构精减了33%，中层干部职数削减了57%，机关处置人员削减46%，全集团减员分流15000多人。他们揭露宣称：只需有志于瓦轴作业，精干事、干成事的人，不唯年岁、不唯***、不唯资历，吊销干部级别，打破地域距离和工人与干部距离，对一切的处置岗位实施"揭露招聘，考试查核，双向选择，竞聘上岗"，实施翻开处置和多种方式的分配准则。人们生动性得到了充沛集结，中国轴承界的精英开始向瓦轴集结……
"世界上没有干不成的事，咱们就是要在不行能中发明可以"
由于计划经济构成的市场格式，几十年一向制的产物种类、产物层次和质量水平，捆绑着瓦轴集团难以在市场上翻开新的形势。一同是面临着国外轴承闻名品牌的许多涌入，国内新兴轴承企业的艳丽兴起，王路顺提出："咱们要面向市场，充沛发扬企业的优势，悉数推行种类全、质量优、品牌响战略，以产物特性化、高质量和出色的效能与许诺唱响ZWZ这一中华轴承第一品牌。"瓦轴迎来了企业技术改造与立异的新阶段。
改造，立异，谈何简略！特别是国有老工业企业的改造：资金从何而来？人才怎样培育？改造方向怎样选择？困难重重，危险很大。可是，一向勇于应战、勇于打破惯例的王路顺，明知山有虎，倾向虎山行。一方面生动调整经济运转状况、进行资金自筹，另一方面，生动寻求与国外闻名企业协作，吸引外资，同时想方设法，争夺国家政策的支撑。技术改造如期大计划地顺利进行：
国家级企业技术中心成功地进行了重组和整合，树立起以技术中心为龙头的技术创渎系统，创立了中国轴承行业第一个国家级企业试验室，公司均匀每天诞生两个新产物.并依照"一条主线和七个同步"的准则，对企业进行了高起点、高水平、大计划的技术改造和产物计划调。先后完成了世界今世一流水平的铁路轴承制作基地、汽车轴承出产基地、大型低噪音电机轴承出产基地、冶金矿山轴承改造项目、等速万向节项目、三代轿车轮毂改造项目、精细滚珠丝杠副改造项目等21个严重主体项意图改造，使瓦轴集团成为中国仅有一家可以全方位供应铁路提速机车、客车、货车和城市轻轨列车轴承的企业，成为国内可以大批量出产EMQ轴承并独家抵达美***用电机轴承规范的企业--一同是在全世界瞩意图三峡水利工程、建国50周年国庆大典的"9910工程"、北京世纪坛工程和国防科工委的"01号工程"以及中国铁路屡次的大提速中，瓦轴都成功地为其进行了产物配套，为国家赢得了荣誉。
这些并没有使王路顺自鸣得意，他以更严肃的规范和目光在市场上寻找自已的缺乏。一次他在对用户的访问中发现，与国外闻名轴承品牌放在一同的ZWZ产物，在产物包装、亮光度和装置打字等方面上一眼看上去都有肯定的距离，为了让咱们知耻然后勇，王路顺当即掏出自已的钱，硬是压服客户买下了国外轴承，并亲自将这两套重达60多斤的轴承从千里之外背回了公司。无声的行为就是最棒的指令。一系列新的计划--"包装工程"、"卫生工程"、"亮光工程"，"阻隔计划"和"工艺革新"相继推出和实施，从此ZWZ品牌的轴承在市场上相貌一新，鹤立鸡群。
无止境地发明使瓦轴大获成功，瓦轴的ZWZ商标成为中国轴承行业迄今为止专注的"中国著名商标"，从而招致了一些世界闻名跨国公司的注重，瓦轴的产物已开始进入世界500强公司。
"他人不行能把咱们***,只需咱们自己把自己***"
王路顺以为：实现企业展开，须从处置下手，行进企业整体实质，把自己的公司做实做强。
瓦轴集团具有22家子公司，66个二级单位，具有12000多员工。深谙处置之道的王路顺心目中十分清晰：如此巨大的企业，没有规范化的基础处置，每一个角落都可所以企业的一个"漏斗"，每一个环节都可以给企业带来致命的损坏。所以，瓦轴总是坚持从基础建造抓起：落实职责制，实施6S处置，注重系统建造，实施以厂长为中心的QCDS处置，保证人人都在管事、事事都有人管。企业的悉数都在规范化的处置中运转。
向处置的科学化要效益。王路顺在全公司主张和实施了以优化资源装备、行进综合效
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