20世纪90时代以来，全球计划内的企业并购潮如火如荼、计划空前。通过企业间的并购和产权重组，不少企业取得了超速展开和超强的竞赛力，行业格式也为之改动。轴承行业也不破例，先后两次大的重组并购活动，令世界轴承工业进入了INA、SKF、NSK、Timken四强逐鹿的时代。
近年来，这股并购风潮也刮向了国内轴承界，国外轴承企业通过并购国内轴承企业，以较低的本钱树立起自己的出产基地，获取了营销渠道，国内轴承企业间则希望通过吞并做大做强，甚至行业外企业也欲借干预轴承企业，来实现其多元化的运营战略。业内专家以为，跟着轴承市场竞赛日趋剧烈，往后一段时刻我国轴承行业仍不断会有一些重组并购事情发作。为此专家剖析了几起我国轴承行业较有影响的重组并购案，其间的得与失，对咱们企业在往后实施并购重组时会供应一些有利的学习。
外资并购国内轴承企业案Timken公司与烟台轴承厂于1996年合资树立了烟台铁姆肯有限公司，Timken控股并承当公司的运营处置作业。在这以后的几年内，工厂继续赔本，在中方无后续资金进入的状况下，Timken继续追加投资累计达数千万美元，更新设备，中方则不断缩股，通过差不多5年时刻，到2001年，烟轴正式成为Timken公司的全资子公司，其时已成为Timken在亚州最大的出产基地。
Torrington公司于1996年与无锡轴承厂合资树立无锡托林顿轴承有限公司，也是由Torrington公司进行运营处置。公司树立后出现赔本，Tor鄄rington公司不断追加投资，到1998年，Torrington占78％，锡轴占22％，2000年，无锡托林顿随母公司Tor鄄rington公司进入Timken公司，到2004年末，中方退出悉数股份，无锡托林顿成为Timken公司的全资子公司。
至此，Timken公司在华完成了从汽车轮毂、转向机、差速器轴承（圆锥）、汽车变速器、主张机挺杆和摩托车连杆轴承（滚针）及农机轴承（调心滚子、圆柱滚子）的出产计划。
两起并购案虽然都用了5年时刻才整合完成，但从政策收买、战略赔本到改组整合，丝丝入扣，捉住机遇。特别是Timken并购烟轴和Tor鄄rington并购锡轴，都只需区区几千万美元的本钱，与美国在线并购时代华纳、波音并购麦道等不行比拟，但其矢志不移的政策、清晰的并购思路、娴熟的操作方法和不计一时得失的姿态，十分值得咱们学习和学习。
业内专家在剖析了几起国外企业并购我轴承企业案例后以为，外企的并购步骤往往大同小异。第一步，外方往往是以与中方合资的姿态出如今商洽桌上的，提出的首要条件是控股和取得企业的处置权。中方则需要在新公司产物销往海外市场的条件下，容许外方条件。外方则赞同在对工艺进行整理，抵达其标准时，产物可以进入海外市场，两头就此签约成功。第二步，外方巨大的处置团队进驻。由于企业文明的差异，处置受阻力，运营也开始出现困难，甚至有了赔本。此时，外方需要按股份比例追加投资（即按股份比例承当赔本职责），激活企业。但中方的资产只是被重组的企业自身，不行能再追加现金投入。经洽谈，外方增股（追加投资），中方缩股（企业赔本）。如此通过几年时刻，外方股份逐渐抵达了公认的并购规范75％以上。第三步，通过长时辰运营磨合，该企业已变成契合外方规范的企业，但公司仍是不见盈余。此时两头再进行商谈，在对企业原员工给予恰当赔偿后，中方完全退出股份，外方就此完成整个收买重组，企业成为外方的独资企业。
内资并购国内轴承企业案曾是浙江轴承工业发源地的杭州轴承厂，首要出产深沟球轴承、角接触球轴承，调心滚子轴承、圆柱滚子轴承和圆锥滚子轴承，产物十分具有竞赛力。但由于国有企业的系统缘由，1995~1999年累计赔本达3000万元，活动资金出现严肃困难。为此，寻找协作同伴，重组吞并是杭轴脱节困境的首要动因。
有意并一向想吞并杭轴的首要有万向集团、天马集团和人本集团。杭轴主管有些选用"查、看、听、问、议、定"六个步骤判定吞并者。实践上，中心问题是离退休人员的组织和在岗人员待遇问题。完毕竞赛在天马集团和人本集团这两家民营企业之间翻开。
天马集团是以为杭轴出产锻坯和车加工件而发家的，其产物计划、出产组织方式甚至企业文明都受杭轴的影响。天马集团不只对杭轴十分知道，还提出了比另外两家更为优厚的条件，可谓势在必得。可是人本集团审时度势，走"群众旅程"，完毕在并购竞标中胜出，实现了对杭轴的并购。
格林柯尔上一年入主襄阳轴承也颇具戏剧性，襄阳轴承是一家首要出产汽车轴承的上市公司，由于连续赔本，到2003年4月23日被暂停上市，已面临退市的绝境。可是鉴于襄阳轴承在中国汽车行业的影响和其特有的位置，包括瓦轴、洛轴、万向和轴研所等多家企业对其有喜好，一同是万向集团，为了取得中国汽车轴承的霸主位置，更是对襄轴情有独钟，做了许多的前期作业，两头的当地***也亲自干与。可是，终因襄轴员工有纷歧样观念，招致此次收买夭折。
与此同时，格林柯尔趁虚而入，仅用50有利地势间，闪电重组襄轴成功。格林柯尔以比净资产上浮8％的价钱（每股2.60元）收买襄轴汽车轴承集团持有的4691.3308万国有法人股，占公司总股本的29.84％，成为公司的大股东。
剖析这两起并购案，业内专家以为在企业并购重组中，要想取得成功，以下几个方面有必要注重：
1.并购政策清晰，要从战略高度拟定并购计划，计划越详细越好。
2.并购伊始，有必要充沛思考可以出现的各种状况，打足并购本钱，然后在实践运作进程中，通过各种计划尽量下降本钱，实现并购本钱最小化。
3.并购计划和计划只能在极小的计划内酝酿，发布实施计划只能由选择计划人在实施前宣告，决不能为所谓的一致思想而广泛宣扬与主张。
4.并购进程要墨守成规，切忌好高骛远，盲目推进。
5.并购进程不宜过火张扬，要尊重被吞并收买企业干部和员工的心思感受，本着以人为本的准则，处置吞并收买进程中的各种问题，特别是干部任免、人员分配和薪酬待遇等问题。
6.企业文明再造是并购成功的要害，肯定要比拟剖析，交流融合，尽量招致原企业优异和合理的企业文明成分，进行立异再生。
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